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Projektmanagement

Projekte sind aus der heutigen Zeit in der Geschäftswelt kaum noch wegzudenken. Insbesondere in der Softwareentwicklung ist eine Organisation dieser Projekte aufgrund der unterschiedlichen Rahmenbedingungen und individuellen Eigenschaften unerlässlich. Das Management von Projekten kann für jedes Unternehmen eine Herausforderung darstellen. Kein Auftrag ist wie der andere und die Rahmenbedingungen wie beispielsweise Zeit und Ressourcen können meist nur geschätzt werden. Dennoch wird in der Praxis erwartet, dass ein Projekt zum geplanten Zeitpunkt, in der gewünschten Qualität und zu den geplanten Kosten fertiggestellt wird. In den letzten Jahren hat die Komplexität von Projekten immer weiter zugenommen. Die verfügbare Zeit sowie die Ressourcen werden immer knapper und die Produktzyklen verkürzen sich kontinuierlich. Zudem werden die Inhalte vielfältiger und vernetzter. Unterschiedliche Teams mit verschiedenen Sichtweisen bringen ihre Ideen und Kritiken ein. Das Management von Projekten bedeutet eine ständige Gratwanderung zwischen Projektteam, Kunden und Geschäftsführung.

Definition Projekt

Unter einem Projekt versteht sich eine einmalige abgeschlossene Aufgabe, die nicht im Rahmen der allgemeinen Routineorganisation verwaltet und durchgeführt werden kann. Eine Definition von Projekten bietet die Normenreihe DIN 69901. Nach Auslegung von DIN 69901 ist ein Projekt ein Vorhaben, welches im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Hierzu gehören insbesondere:

• Zielvorgaben
• personelle oder zeitliche Begrenzungen sowie begrenzte Ressourcen
• Abgrenzung von weiteren Projekten
• Aufbauorganisation in der Planung und Ablauforganisation in der Durchführung

Bestimmt wird ein Projekt im Wesentlichen durch das Ergebnis, die Ressourcen sowie die vereinbarten Termine.

Definition Projektmanagement

Jeder festgelegte Prozess beruht auf einem unternehmerischen Konzept, um definierte Ziele erreichen zu können. Der Begriff Projektmanagement lässt sich nach DIN 69901 als Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes definieren. Er stellt somit einen Oberbegriff für sämtliche planenden, koordinierenden und überwachenden Maßnahmen für die Um- oder Neugestaltung von Systemen und Prozessen dar. Dieses Management findet in den unterschiedlichsten Bereichen eines Unternehmens Anwendung. Als beispielhafte Bereiche sind die Warenwirtschaft oder die Projekte in einem ERP System zu nennen.

Vor dem Beginn eines Projektes ist das Management für eine strukturierte und durchdachte Planung zuständig. Sobald das Projekt begonnen hat, befindet sich das Management in der Realisierungsphase und übernimmt die Steuerungsfunktion. In regelmäßigen Kontrollen wird geprüft, ob und in welcher Qualität die Ziele eingehalten werden können. Zudem werden an dieser Stelle weitere Faktoren wie beispielsweise die Einhaltung bestimmter zeitlicher und personeller Ressourcen geprüft. Nach Abschluss des Projektes übernimmt das Management die Abnahme und kontrolliert, ob die Planung und das letztliche Ergebnis übereinstimmen. Bei Abweichungen werden die Gründe hierfür ermittelt, um die Prozesse optimieren zu können.

Ein Projekt zu managen bedeutet weiterhin, Ziele und Visionen mit den Stakeholdern zu klären und das Projekt genau zu definieren. Zudem müssen auch die einzelnen Schritte und Aufgaben definiert, geplant und organisiert werden. Es wird vorab ein Team bestimmt und das Vorgehen wird mit allen Beteiligten kommuniziert.

Hierarchien im Management von Projekten

Unter dem Begriff Programmmanagement versteht sich das Management der Gesamtheit aller Projekte, die auf ein gemeinsames strategisches Ziel gerichtet sind. Dies kann sich auf eine bestimmte Teilmenge oder auf die Gesamtheit aller Projekte eines Unternehmens beziehen. Im Programmmanagement sollen die Prioritäten abgestimmt und die verfügbaren Ressourcen zugeordnet werden. Zu diesen Ressourcen können personelle Verfügbarkeiten und die Gesamtheit an Arbeitsleistung oder beispielsweise auch finanzielle Möglichkeiten zählen. Für ein wirksames Programmmanagement wird in der Regel ein unternehmensübergreifendes Projektportfolio mit einem darauf abgestimmten Projektbewertungsschema benötigt.

In einem Projektportfolio werden die gesamten Projekte eines Unternehmens dokumentiert und verwaltet. Mit einem Projektportfoliomanagement werden einzelne Kennzahlen erhoben und ausgewertet. Dadurch können wichtige Informationen zur Steuerung der bestehenden Projekte an die zuständige Stelle weitergeleitet werden. Weiterhin ist zwischen dem Multiprojektmanagement und dem Großprojektmanagement zu unterscheiden. Das Großprojektmanagement erfasst sämtliche Teilprojekte eines Großprojektes und koordiniert diese. Von Multiprojektmanagement wird hingegen gesprochen, wenn mehrere Projekte oder Portfolios gleichzeitig gesteuert und koordiniert werden.

Passende Software

In der heutigen Zeit ist die Nutzung einer Projektmanagementsoftware nahezu unumgänglich. Diese Software stellt eine wesentliche Unterstützung für die Planung, Durchführung und Kontrolle von Projekten dar. Zudem ermöglicht eine Projektmanagementsoftware unterschiedliche Analysen und Auswertungen. Dadurch können komplexe Sachverhalte und Informationsfluten strukturiert und bewusst nach unterschiedlichen Gesichtspunkten ausgewertet werden. Es ergeben sich individuelle und wertvolle Daten, welche für eine optimierte Vorgehensweise benötigt werden.

Projektdefinition und Stakeholdermanagement

Die frühen Phasen eines Projektes sind in der Regel für den späteren Projekterfolg von großer Bedeutung. Hier werden die Weichen gestellt und wichtige Entscheidungen getroffen, welche den Verlauf und damit auch den Erfolg eines Projektes beeinflussen können. Die Festlegungen und Bestimmungen in der Anfangsphase beziehen sich auf Inhaltliches wie beispielsweise das Projektziel und die Aufgaben sowie auf die Rahmenbedingungen. Es empfiehlt sich zudem eine Risikoanalyse, um mögliche Risiken aus verschiedenen Quellen bestimmen zu können. Die Konsequenzen von Fehlern oder anderen Vorkommnissen können auf diese Weise bereits vorab bestimmt, kalkuliert und durchdacht werden. Möglicherweise finden sich dadurch Lösungen, bevor Fehler überhaupt entstehen.

Rahmenbedingungen

Die gesamte Planung eines Projektes wird bereits vor dem Beginn festgelegt und nach einem Schema strukturiert. Hierbei sind exakte sowie flexible Planungsschritte zu beachten. Es ist ein guter Ausgleich zwischen diesen beiden zu schaffen, da insbesondere in Entwicklungsprojekten die zukünftigen Aufgaben noch nicht genau bestimmbar sind. Die Basis einer Planung sind die Rahmenbedingungen sowie die definierten Ziele. Durch die Festlegung der Aufgaben sowie der Rahmenbedingungen lassen sich eine grobe Richtung des Ziels sowie ein Plan für die Erreichung dieses Ziels bestimmen. Dabei ist nicht immer nur an das finale Ergebnis zu denken. Zwischenschritte können wichtig sein und sollten daher auch immer bedacht werden.

Stakeholder und Anforderungen

Für ein erfolgreiches Projekt ist es wichtig, den eigenen Kunden und seine Anforderungen an das Projekt zu kennen. Zu den Stakeholdern zählen alle Personen und Gruppen, die einen Einfluss auf das Projekt und den Erfolg haben. In der Regel sind sie vom Projekt oder der Zielerreichung direkt oder indirekt betroffen. Unterschiedliche Stakeholder haben ebenso verschiedene Sichtweisen auf ein Projekt. Stakeholder können beispielsweise Kunden und Auftraggeber, Lieferanten oder Unterstützer sein. Zudem zählen bestimmte Abteilungen des Kunden, gesellschaftliche Gruppen oder andere Personenkreise zu den Stakeholdern eines Projektes.

Die Stakeholder sollten nach Möglichkeit dahingehend analysiert werden, wie sie von einem bestimmten Projekt betroffen sind. Zudem gilt es zu beachten, welche Möglichkeiten der Einflussnahme sie haben. Neben beruflichen und fachlichen gibt es immer auch persönliche, strategische oder interne Interessen der Stakeholder. In einer Anforderungsanalyse werden die Anforderungen an das Projekt erfasst und dokumentiert. Zudem wird die Projektumfeldanalyse gerne eingesetzt, um die Erwartungen der Stakeholder zu sammeln und auszuwerten.

Das Management von Projekten ist dafür zuständig, die gesteckten Anforderungen und Erwartungen der Stakeholder nach Möglichkeit zu erfüllen. Um den Erfolg eines Projekts zu gewährleisten, müssen zunächst die Interessen der Stakeholder transparent in die Projektplanung integriert werden. Um einen optimalen Überblick zu schaffen, werden Prioritäten festgelegt und Steuergrößen definiert.

Projektmanagement als Erfolgsfaktor

Als Gründe für das Scheitern von Projekten wird oftmals ein fehlendes oder mangelhaftes Management für Projekte genannt. Ist dieses Management eines Unternehmens hingegen wirksam, kann dies durchaus einen Erfolgsfaktor darstellen. Um ein professionelles Management zu gewährleisten, sind einige Voraussetzungen zu erfüllen und Störungen zu vermeiden. Zu diesen Voraussetzungen gehört eine adäquate Definition von Projektgrenzen sowie Projektzielen. Zudem müssen Projektpläne entwickelt und einem Controlling unterzogen werden. Projekte sind generell prozessorientiert zu strukturieren, um sie bestmöglich in die praktischen Unternehmensabläufe eingliedern zu können. Das Management von Projekten ist ein wichtiger Faktor für den erwarteten Erfolg. Es kann diesen jedoch nicht alleine sichern und verantworten, da viele weitere interne und externe Faktoren auf den Erfolg eines Projektes einwirken können.

Methoden des Projektmanagements

Es gibt eine Vielzahl von Normen und Standards, welche verschiedene Methoden und Vorgehensweisen definieren. Dabei beziehen sich die Methoden auf bestimmte Teildisziplinen wie beispielsweise Risiken oder die Terminplanung. Vorgehensmodelle beziehen sich dagegen auf die Abfolge von Tätigkeiten. Hierbei werden Prozesse für einzelne Projekte möglichst genau festgelegt. Zu den internationalen Projektmanagement-Standards gehören beispielsweise:

• PRINCE 2
• IPMA Individual Competence Baseline
• PMBOK Guide
• DIN 69901
• ISO 10006
• ISO 21500

Weiterhin gibt es moderne Ansätze, welche ein Rahmenwerk einfach umsetzbarer Methoden bieten. Zwei bekannte Methoden sind Scrum und Kanban, welche nachfolgend näher betrachtet werden.

Scrum

Hinter dem Begriff Scrum verbirgt sich ein Guide zur Entwicklung, Lieferung und Wartung komplexer Produkte in verständlichen und kurzen Lernschleifen. Die Methode wird insbesondere im Bereich der agilen Softwareentwicklung eingesetzt. Das Rahmenwerk besteht im Wesentlichen aus Rollen, Artefakten (Planungs- und Arbeitsergebnissen) und Ereignissen. Das Zusammenspiel dieser Elemente ist ebenfalls ein wichtiger Faktor in diesem System. Diese Methode stellt keine vorgegebenen Prozesse oder speziellen Regelungen dar. Sie stellt dem Anwender vielmehr einen Guide mit einigen Grundregeln zur Verfügung. Die Einzelheiten sowie die konkrete Arbeitsweise bleiben jedem Anwender selbst überlassen. Parallelen zu dieser Methode finden sich in der Lean Production, welche insbesondere durch Toyota bekannt wurde. In dieser Methode werden grundlegend die folgenden drei Rollen innerhalb des Systems benannt:

• Product Owner
• Entwickler
• Scrum-Master

Product Owner

Der Product Owner trägt die Verantwortung für den geschäftlichen Erfolg der Software bzw. des Produktes. Er ist Ansprechpartner für das Product Backlog, welches die benötigte Zeit, die veranschlagten Kosten sowie die Produkteigenschaften beinhaltet. Zudem werden die qualitätsrelevanten Aspekte priorisiert, um einen einheitlichen Standard zu erreichen. Der Product Owner steht in ständigem Kontakt mit den Stakeholdern und gibt regelmäßig das Feedback an sein Team weiter.

Entwickler

Ein Team von Entwicklern arbeitet kontinuierlich an dem Produkt und trägt die Verantwortung für die technische Ausprägung. Dabei orientiert sich das Team an den Anforderungen aus dem Product Backlog und setzt die erforderlichen Schritte eigenständig um. Zudem tragen die Entwickler die Verantwortung für die Einhaltung der geforderten Qualitätsstandards. Das Team sollte in der Lage sein, die Sprints ohne zusätzliche Hilfe von Dritten umzusetzen.

Scrum-Master

Die Aufgabe des Scrum-Masters besteht in der Zusammenarbeit mit sämtlichen Teams, um das große Ganze im Blick zu behalten. Er trägt die Verantwortung, dass die Methode als Rahmenwerk funktioniert. Er führt die einzelnen Regeln ein, kontrolliert die Einhaltung und kümmert sich um das Beheben von Störungen. Weiterhin muss der Scrum-Master möglichst gute Arbeitsbedingungen für sein Team schaffen und es bei der Selbstorganisation unterstützen. Er bildet die Schnittstelle zur Organisation und soll das gesamte Teamumfeld verbessern. Dadurch kann die umgebene Organisation optimiert werden und die Aufgaben lassen sich besser und effizienter bewältigen.

Sprint

Die Produktentwicklung erfolgt iterativ in Feedback-Schleifen von wenigen Wochen. Dieser Arbeitsschritt wird als Sprint bezeichnet. Bei jedem dieser Sprints soll eine funktionsfähige Produktversion entstehen, welche als Inkrement bezeichnet wird. Diese Produktversion muss nicht ausgereift sein, sondern kann auch nur einen geringen Funktionsumfang aufweisen. Durch diesen Ansatz kann das Team schnell auf Änderungen und Probleme reagieren. Zudem kann mögliches Feedback von Stakeholdern kurzfristig implementiert werden.

Ein Sprint startet mit einem Sprint Planning und endet mit einem Sprint Review. Der gesamte Arbeitsschritt umfasst ein Zeitfenster von ein bis vier Wochen. Einzelne Arbeitsschritte folgen in der Regel unmittelbar aufeinander. Während eines Sprints dürfen keine Änderungen vorgenommen werden, welche das Ergebnis beeinflussen könnten. Soll das Sprint-Ziel hingegen nicht mehr erreicht werden, kann der Arbeitsschritt von einem Product Owner abgebrochen werden.

Das Framework dieser gesamten Methode definiert insgesamt drei sogenannte Artefakte. Dies sind die essenziellen Arbeitsergebnisse und lassen sich in Product Backlog, Sprint Backlog und Inkrement unterteilen.

Charakteristisch für diese Managementmethode sind fünf vorgegebene Ereignisse, welche den zeitlichen Rahmen für die Arbeit aufspannen. Zunächst ist der Sprint das übergeordnete Element. Hiervon werden die Ereignisse Sprint Planning, Daily-Scrum, Sprint Review und Sprint-Retrospektive umfasst.

Kanban

Im Hinblick auf das Management von Projekten ist die Kanban-Entwicklungsmethode eine weitere interessante Option. Im Vordergrund steht hierbei die Kanban-Tafel, welche zur Unterstützung von Produktionsprozessen dient. Die Kanban-Tafel ist eine Weiterentwicklung der traditionellen Kanban-Karten. Sie findet in den verschiedensten Bereichen Anwendung. So gibt es beispielsweise spezielle Kanban-Tafeln für Softwareentwicklungsteams oder Teams aus den Bereichen Warenwirtschaft oder ERP System.

In der beruflichen Praxis gilt Kanban als einer der einfachsten umzusetzenden Methoden des agilen Projektmanagements. Die Arbeitsschritte und Workflows lassen sich ganz unkompliziert in ein praktisches Schema einfügen. Dort können sie individuell strukturiert und anschließend effizient abgearbeitet werden. Zudem ermöglicht der Einsatz einer physischen Kanban-Tafel eine Visualisierung für die Aufgaben und Ziele eines Projektes. Diese Methode vereint die wichtigsten Eigenschaften eines agilen Managements: Effizienz und Transparenz.

Häufig wird diese Methode im Bereich der IT eingesetzt. Dabei werden insbesondere Konzepte aus dem Lean Development, dem Lean Management und dem Risikomanagement übernommen. Doch auch neben der Softwareentwicklung findet die Methode zahlreiche Anwendungen in verschiedensten Unternehmen und Branchen. Ein großer Vorteil dieser Methode liegt in der einfachen und schnellen Umsetzung. Dadurch können selbst kleine Unternehmen oder Start-Ups ihre Prozesse effizient optimieren.

Funktionsweise der Kanban-Tafel

Zunächst wird eine Tafel, ein Board oder ein Blatt Papier benötigt, welches anschließend als Kanban-Tafel genutzt wird. Zu Beginn eines Projekts ist ein Ablaufplan zu entwerfen, welche den eigenen Wertschöpfungsfluss abbildet. Dieser Plan wird in mindestens drei Bereiche gegliedert, welche auf der Kanban-Tafel visualisiert werden. Ein Bereich widmet sich der Arbeit, die noch getan werden muss. Ein zweiter Bereich fokussiert die Arbeit, die gerade getan wird. Ein dritter Bereich zeigt die bereits erledigte Arbeit auf.

In einem zweiten Schritt werden die einzelnen Arbeiten und Aufgaben von Spalte zu Spalte gezogen und damit abgearbeitet. Durch eine begrenze Anzahl an Aufgaben in einem Bereich wird das Abarbeiten von zu vieler paralleler Tätigkeiten vermieden. Eine optimale Verteilung der Prozesse schont Ressourcen und sorgt für einen reibungslosen Ablauf. Die einzelnen Arbeiten werden in Sprint-Zeiten eingeteilt, sodass einzelne Bearbeitungszyklen ermittelt werden können. Die Zeiten pro Karte müssen von jedem Team befolgt werden, um den Workflow einzuhalten und Fortschritte erkennen zu lassen.